El relevo generacional es uno de los momentos más importantes en la vida de una empresa familiar.
Durante años, muchas compañías crecen apoyándose en el conocimiento, la experiencia y la capacidad de decisión de sus fundadores. Sin embargo, llega un momento en el que la continuidad del negocio exige tomar decisiones que van mucho más allá de elegir quién ocupará el despacho de dirección.
¿Debe continuar la siguiente generación?
¿Es mejor incorporar un equipo directivo profesional?
¿Tiene sentido buscar un socio inversor?
¿Puede haber llegado el momento de vender la empresa?
No existe una única respuesta correcta.
La decisión adecuada depende del proyecto empresarial, la familia, el equipo directivo, la situación financiera, las expectativas de los accionistas y, especialmente, de qué se quiere construir durante los próximos años.
En G-NIO Executive Partners trabajamos precisamente en este tipo de decisiones estratégicas, combinando dos áreas que suelen estar estrechamente relacionadas: la búsqueda de talento directivo mediante Executive Search y el acompañamiento en operaciones de M&A.
El relevo generacional no es solamente un problema de sucesión
Uno de los errores más frecuentes consiste en reducir el relevo generacional a una pregunta:
¿Quién sustituirá al fundador?
En realidad, la cuestión es mucho más profunda.
Cuando una empresa ha crecido durante años alrededor de una persona o de una familia, es habitual que una parte importante del conocimiento, las relaciones comerciales, las decisiones estratégicas e incluso la cultura empresarial estén concentradas en unas pocas personas.
Por eso, preparar una sucesión implica analizar cuestiones como:
- La dependencia de la empresa respecto al fundador.
- La existencia de una segunda línea directiva sólida.
- La capacidad de la siguiente generación para asumir responsabilidades.
- La profesionalización de determinadas áreas.
- La estructura accionarial futura.
- Las expectativas de crecimiento.
- La posibilidad de incorporar capital externo.
- La voluntad de permanencia de los actuales propietarios.
El objetivo no debería ser únicamente garantizar que alguien continúe gestionando la empresa.
El objetivo debería ser preservar y aumentar el valor construido durante años.
Opción 1: incorporar a la siguiente generación
Para muchas empresas familiares, la continuidad dentro de la familia sigue siendo la primera opción.
Puede ser una excelente decisión cuando existen personas dentro de la siguiente generación con preparación, experiencia, capacidad de liderazgo y voluntad real de asumir el proyecto.
Pero compartir apellido no garantiza automáticamente el encaje para dirigir una compañía.
Una sucesión sólida exige evaluar objetivamente las capacidades necesarias para liderar la siguiente etapa de la empresa.
El contexto competitivo probablemente sea distinto al que encontró la generación anterior. La internacionalización, la digitalización, las operaciones corporativas, la profesionalización financiera o la necesidad de atraer talento pueden requerir perfiles y competencias diferentes.
Por eso, incluso cuando la dirección continúa dentro de la familia, puede ser necesario reforzar determinadas posiciones del comité de dirección.
CFO, COO, CCO, Dirección de Producción, Dirección de Compras, Dirección de Personas o Dirección de Unidad de Negocio son algunas de las posiciones estratégicas que pueden ayudar a construir una estructura menos dependiente de una sola persona.
G-NIO Executive Search está especializado precisamente en la identificación, evaluación y selección de perfiles directivos y estratégicos, desde posiciones de Dirección General hasta responsables funcionales y miembros del Consejo.
Opción 2: profesionalizar la dirección de la empresa
Existe otra situación muy habitual.
La familia quiere mantener la propiedad, pero no necesariamente asumir directamente la gestión.
En estos casos, profesionalizar la dirección puede convertirse en una de las mejores alternativas.
Incorporar un CEO externo o reforzar el comité de dirección permite separar progresivamente dos conceptos que en muchas empresas familiares han estado unidos durante décadas:
propiedad y gestión.
Los accionistas pueden continuar definiendo la visión, la estrategia y los objetivos generales mientras un equipo profesional se responsabiliza de la gestión diaria.
Pero incorporar un directivo externo en una empresa familiar requiere algo más que encontrar un buen currículum.
Es necesario identificar profesionales capaces de comprender:
- La cultura de la compañía.
- La relación entre propiedad y dirección.
- La historia del proyecto.
- Las sensibilidades de los accionistas.
- Los retos estratégicos.
- El equilibrio entre continuidad y transformación.
Aquí es donde un proceso de Executive Search especializado adquiere especial importancia.
En G-NIO Executive Partners trabajamos exclusivamente con posiciones directivas y estratégicas, aplicando procesos de búsqueda, evaluación, acompañamiento, cierre y seguimiento de la incorporación.
Nuestra experiencia procede además directamente de entornos industriales y empresariales, lo que permite entender no solamente el perfil profesional necesario, sino también el contexto en el que ese directivo deberá tomar decisiones.
Opción 3: incorporar un socio o inversor
El relevo generacional también puede convertirse en una oportunidad para transformar la estructura accionarial.
La entrada de un socio financiero, industrial o estratégico puede permitir a los actuales propietarios mantener una participación en la empresa mientras incorporan nuevos recursos para impulsar una siguiente etapa de crecimiento.
Un inversor puede aportar, dependiendo de cada operación:
- Capital para crecer.
- Capacidad para realizar adquisiciones.
- Experiencia en profesionalización.
- Acceso a nuevos mercados.
- Desarrollo internacional.
- Nuevas capacidades directivas.
- Apoyo en procesos de transformación.
- Una vía de liquidez parcial para los accionistas actuales.
Este tipo de operaciones pueden ser especialmente interesantes cuando existe un negocio sólido y con perspectivas de crecimiento, pero la siguiente generación no desea asumir toda la responsabilidad de gestión o los propietarios quieren reducir progresivamente su implicación.
La operación deja entonces de plantearse únicamente como una venta.
Puede convertirse en una transición.
Opción 4: vender la empresa
En determinadas circunstancias, vender puede ser la mejor decisión empresarial.
No debería interpretarse necesariamente como el final de un proyecto.
Después de décadas construyendo una compañía, una operación de compraventa puede permitir dar continuidad al negocio dentro de un grupo industrial, una compañía internacional, un inversor financiero u otra organización capaz de desarrollar una nueva etapa.
También permite transformar en patrimonio personal parte del valor generado durante años por los accionistas.
El problema aparece cuando la decisión de vender se toma demasiado tarde.
Preparar correctamente una empresa para una operación de M&A puede requerir tiempo.
Antes de iniciar conversaciones con potenciales compradores conviene analizar aspectos como:
- La evolución del EBITDA.
- La concentración de clientes.
- La recurrencia del negocio.
- La dependencia del fundador.
- El equipo directivo existente.
- La capacidad de crecimiento.
- La situación financiera.
- Las ventajas competitivas.
- Los activos estratégicos.
- Las oportunidades de consolidación dentro del sector.
Cuanto menos dependa la compañía de una persona concreta y más sólida sea su estructura empresarial, mayor será normalmente su capacidad para afrontar una operación corporativa.
Por eso Executive Search y M&A pueden encontrarse mucho más relacionados de lo que parece.
Profesionalizar antes de vender puede aumentar el atractivo de la compañía
Existe un escenario especialmente interesante.
Una empresa familiar quiere explorar una futura venta, pero todavía depende excesivamente de sus propietarios.
En estas situaciones, incorporar dirección profesional antes de iniciar un proceso de M&A puede tener sentido estratégico.
Un comprador no analiza únicamente las ventas o los resultados históricos.
También analiza qué ocurrirá después de la operación.
Si buena parte del conocimiento, las relaciones con clientes o las decisiones operativas dependen exclusivamente del propietario, existe un riesgo evidente.
En cambio, una compañía con procesos consolidados y un equipo directivo capaz de funcionar con autonomía ofrece una perspectiva diferente.
Por eso una estrategia de sucesión puede incluir diferentes fases:
Primero, profesionalizar.
Después, consolidar.
Finalmente, explorar una operación corporativa.
No todas las empresas deben seguir este camino, pero analizarlo con suficiente antelación permite disponer de muchas más opciones.
Cómo decidir qué alternativa es la adecuada
No existe una fórmula universal.
Una empresa puede decidir mantener la propiedad familiar y contratar un CEO.
Otra puede incorporar un inversor minoritario.
Otra puede realizar una venta mayoritaria y mantener temporalmente parte del capital.
Y otra puede vender completamente la compañía.
Antes de tomar una decisión conviene responder a cinco preguntas fundamentales.
1. ¿Qué quieren realmente los accionistas?
Continuar, retirarse, diversificar patrimonio, crecer, vender o mantener el control.
La respuesta condiciona prácticamente todas las alternativas posteriores.
2. ¿Existe una siguiente generación preparada y dispuesta?
Capacidad y voluntad deben existir simultáneamente.
Tener candidatos dentro de la familia no significa necesariamente que deban asumir la Dirección General.
3. ¿Puede funcionar la empresa sin sus actuales propietarios?
Esta pregunta revela rápidamente el nivel de profesionalización de la organización.
4. ¿Qué necesita la empresa para crecer?
Talento, inversión, internacionalización, tecnología, capacidad productiva, adquisiciones o nuevos mercados.
Dependiendo de la respuesta, incorporar un directivo o un socio puede convertirse en una opción estratégica.
5. ¿Qué escenario maximiza el valor del proyecto?
No solamente desde una perspectiva económica.
También deben analizarse la continuidad empresarial, el equipo, la marca, los clientes y los objetivos de los accionistas.
Preparar el relevo antes de necesitarlo
Probablemente la mejor decisión en cualquier proceso de sucesión empresarial sea empezar a trabajar antes de que exista urgencia.
Cuando el relevo se prepara con tiempo, los propietarios pueden comparar alternativas, desarrollar equipos directivos, introducir cambios progresivos y negociar desde una posición mucho más sólida.
Cuando se hace por necesidad, las opciones suelen reducirse.
Por eso el relevo generacional debería formar parte de la estrategia empresarial mucho antes de la salida efectiva de los actuales propietarios.
Executive Search y M&A: dos herramientas para una misma decisión estratégica
En G-NIO Executive Partners somos una consultora boutique especializada en Executive Search y M&A.
Ayudamos a propietarios, empresas e inversores en decisiones que pueden determinar la siguiente etapa de una compañía.
Desde la incorporación de un CEO o de posiciones estratégicas hasta la búsqueda de inversores, compradores o activos empresariales.
Nuestra experiencia combina más de siete años en Executive Search, más de 500 procesos cerrados y más de 5.000 entrevistas realizadas, junto con experiencia en procesos de compraventa empresarial y asesoramiento estratégico.
Todo ello bajo un modelo boutique basado en la personalización, la experiencia, la independencia y la confidencialidad.
¿Estás valorando el futuro de tu empresa?
No es necesario haber decidido vender.
Tampoco haber decidido quién será el próximo Director General.
En muchas ocasiones, el primer paso consiste simplemente en analizar las alternativas.
Si estás afrontando un proceso de relevo generacional, profesionalización del equipo directivo, incorporación de un inversor o una posible operación de venta, en G-NIO Executive Partners podemos ayudarte a estudiar las diferentes opciones con absoluta confidencialidad.